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作者：信天创投合伙人蒋宇捷
专注于企业服务、金融科技等投资领域，已投资多家知名公司，包括美味不用等、法大大、缔联科技、链上科技、知藏科技、飞榴科技、心知科技、司库立方等。创新工场早期代表性明星项目“百度魔图”联合创始人、CTO，公司于年被百度成功收购。
以前我们讨论的比较多的是创业者应该做什么，应该怎么做。今天我们换一个视角，从投资人的角度来看我们是如何评估ToB企业的，希望能带给创业者更多的思考和启发。我们投什么
我们投资的主题叫传统企业的三化，其实就是ToB的产品和服务。在金融上行周期，也就是资产泡沫化的时候，投资机构的主要退出和盈利方式不是靠企业内生增长（内部需求驱动增长），而是靠企业的估值倍增，靠不断有人愿意接盘。最典型的例子是WeWork，自从年以来8年间总共经历了16轮融资，累计融资金额高达亿美元，最后准备IPO时发现没人愿意接盘。迫不得已老股东软银愿景基金投了50亿美金续命，但是市场给予它的公允估值只有75亿美金。这说明市场回归理性，逻辑回归常识。投资机构要赚企业内生性增长的钱。企业内生性增长靠的是什么？就是数字化、在线化和智能化。为什么传统企业的内生性增长需要依靠数字化、在线化和智能化？因为消费侧也就是顾客这一端已经数字化、在线化，企业必须要及时满足这个需求。举个例子，今天消费者购买商品的时候已经不再单纯的自己做决定，而往往依据天猫、拼多多、亚马逊的推荐，那么商家该如何及时应对这种趋势和变化，如何通过好的工具帮助它们去做精细化、智能化的运营？再往后端看，商家连接的是成千上万家小工厂，用非常低效的方法在生产，如果这些低效率的后端能够实现50%甚至%效率的提升，就能创造巨大的商业和社会价值。所以我们投资的方向就是去满足传统企业三化转型的巨大市场诉求。ToB公司类型
针对ToB公司，我们可以简单的把它们分为产品服务型和平台交易型。产品服务型往往只提供产品或者服务，不涉及交易。这是绝大部分ToB公司的形态。像Zoom，以及我们投资的美味不用等、法大大都属于产品服务型。平台交易型则要改造行业的供应链，拉动双边需求，重塑行业利益链条和交付方式，像阿里巴巴、找钢网、满帮，以及我们投资的神驼物流、跑车科技都是典型代表。实际上平台交易型公司的数量远少于产品服务型，因为改造传统行业链条的难度非常大。而我们经常提到的云计算、大数据、AI等各种技术将会作为手段附着在这些产品和平台上，穿透各个行业。ToB公司的成长轨迹
我们陪ToB公司走过6年的时间，提炼出来了它们的成长轨迹。ToC的模式主要呈现对数增长的趋势，例如像滴滴、摩拜都是典型代表，前期业务增速很快，但是到达一定体量之后会越来越慢，甚至几乎停止增长。而ToB企业的发展往往呈现指数增长的特征，也就是先慢后快，生命周期主要分为五个阶段。第一个阶段是问题和解决方案匹配期，也叫作产品和市场匹配的前期，创始人看到了客户的痛点，并得出了解决方案。这个阶段需要团队有很好的需求识别能力。对于创业者来说，这个需求不仅是客户最痛的痛点，还要有能够包装成复杂产品和解决方案的可能，这样才能从满足小客户到大客户的需求，不断upsale，不断提升客单价，从而建立强大的平台。像法大大现在的产品比起我们投资的时候已经复杂不知道多少倍，虽然核心还是电子签名和电子合同，但是针对不同行业不同场景的大客户都要提供一套适合的解决方案。类似的还有做IDaaS的Okta，API网关的Kong等等。切入点不对，赛道选错了，后面会比较难。第二个阶段是产品与市场匹配期，创始团队会去做基础的产品研发，并开始验证产品的市场价值。这个阶段需要团队有很好的产品和技术能力，能够把需求输出为问题的解决方案。第三个阶段是渠道和产品匹配期，也叫产品和市场匹配的后期，这是快速增长的前期，因为在快速增长之前，必须找到适合产品的销售渠道，这要做很多的实验、试错和评估，最终判断哪个渠道的效果最好，然后再进行大规模的扩张。这个阶段需要团队有非常强的销售能力，能够找到直达客户、效率最高的手段，拿下标杆客户为大规模增长做准备。第四个阶段是高速增长期，产品完整化、销售规模化，这个阶段需要大量资金的投入以及需要有非常强的组织建设能力，并且在保证团队人员大规模扩张的情况下，仍然能够保持很强的执行力和战斗力。第五个阶段是企业与市场匹配期，在高速发展的情况下，企业内部的文化、架构、能力必须要能匹配和及时响应市场的需求。如何在规模化发展的同时塑造一个弹性的、灵活应对市场变化的组织是基业常青的关键。总结下，ToB公司的成长路径是产品单点切入解决客户痛点，用销售能力规模化，靠融资能力构建开发复杂产品的资本门槛，最后用强大的组织能力构建服务网络和生态。如何评估早期ToB项目
影响ToB项目的变量比ToC更多，ToC单点做到极致就有可能成功，而ToB需要非常细致的考虑多个方面的因素。1、人第一点，在中国任何背景的创业者都有可能成功，例如互联网、传统软件，产业、技术背景等。这一点中国和美国不太一样。美国新一代ToB公司成功的重要因素之一，创始人是软件行业高管，以及有成功创业经验。美国大部分知名SaaS公司的高管多来自于传统软件企业，具有丰厚的行业背景，了解传统软件企业的优劣势，根据传统软件的特点针对性设计出替代方案。多年软件行业经验是关键，采用新模式打破旧格局，没有众多传统软件公司的历史负担。中国情况很不一样，中国垂直行业的机会比通用软件更多，需要创始人有对行业深刻的洞察，所以行业背景有时会更加重要。另外中国互联网ToC背景的人才相对更多，基础更好，所以ToC背景的创业者做ToB是可行的，只是需要花时间积累软件经验、理解产业、学习管理经验，这也是中国ToB企业成长更慢的原因之一。第二点，在具体的评估方法上，如果技术是核心驱动力的项目，看重技术能力
如果是非技术驱动的项目，喜欢销售能力强的团队
如果是产业互联网项目，产业背景更重要
第三，在具体到创始人的能力特质上，我们把它抽象为几种主要能力：基础能力：逻辑能力、领导能力、表达能力、学习能力
特质：脑力、心力、体力、眼力
例如脑力是指是否聪明、专业程度够不够。眼力是指格局够不够高，看的够不够准、够不够远。对于Tob的创业者来讲，心力会非常重要，因为这可能是一件较慢的事情，必须要耐得住寂寞、承受得住压力、足够坚韧、在极端情形下能控制情绪，同时也有allin项目的勇气和决心。所以我会重点